2012/11/07

「コアバリュー切り出し」によるビジネスモデル発想2



昨日に引き続き、コアバリュー切り出しイノベーションによるビジネスモデルの発想について考えていきます。

まず、コアバリュー切り出しイノベーションを改めて解説すると、既存のビジネスモデルがもたらすバリューチェーン(例: 1>2>3>4の4つの付加価値ステップ)のうち、最も顧客にとって重要な一部(例: 4つのステップのうち、2>3だけを切り出す)を切り出すという考え方です。今日のポストでも引き続き山田英夫氏著なぜ、あの会社は儲かるのか? ビジネスモデル編(日本経済新聞社出版)」を参考にしています。著者の山田氏はコアバリュー切り出しによるイノベーションを「マイナスの差別化」としていますが、一部の付加価値ステップを減ずることによって顧客にとっての付加価値も減じているように聞こえてしまうので、私はコアバリュー切り出しイノベーションと呼びます(語呂は悪いですが)。重要なポイントは、付加価値ステップを削ることにより顧客の付加価値を高めているということです。。

今日はビジネスにどのようにインプリしていくか検討しましょう。

■攻撃側の戦術
コアバリュー切り出しによって新たな市場に参入する場合の方法論を考えてみます。

まずは、ターゲットとする市場のバリューチェーンを調査します。その市場のメインプレーヤーがどのようなバリューチェーンを提供し、それが顧客にどう評価されているかを分析しましょう。あなたがQBハウスを立ち上げようとしているならば、一般的な理髪店の一連のサービスをバリューチェーンに分解します(カット>ヒゲソリ>マッサージ>洗髪>セット)。そしてそれぞれのステップに顧客がどれだけ価値を感じているかをインタビューやアンケートなどで評価してもらいます。そしてこの中からコアとなる付加価値を有しているステップを切り出してパッケージし直します。

次のステップは、パッケージしなおしたビジネスモデルのターゲットの明確化です。メインターゲットを定め、現在の選択肢から新たなサービスへのスイッチングコストを考慮してどれだけ顧客を獲得できるのかを算出し、十分な市場性があることを確かめる必要があります。そして、新たなバリューチェーンに最も価値を感じるターゲットにプロモーションを仕掛けて認知度を上げます。コアバリュー切り出しのイノベーションは、本質的に市場のパイを増やすのではなく他から顧客を奪う戦略なので、まずはニッチなターゲットを確実にものにしていくべきです。


■防御側の戦術
次に新たなビジネスモデルで仕掛けてきたベンチャーや異業種参入に対し、どのように応戦すべきかを考えてみます。

単純ではありますが、参入者とは別の形で付加価値を高めるというのが正当な戦い方でしょう。顧客が製品やサービスを選択する3つの価値軸で表現すると、コアバリュー切り出しによるサービスのリパッケージは手軽軸を訴求していることになります。手軽軸はシンプルに説明すると、早い・安い・うまいという価値です。QBハウスは早くて安い、ユナイテッド航空は安いのに安全、というようにいずれも手軽軸を訴求しています。だからこそ、既存大手は他の2つの軸、つまり商品軸と密着軸で差別化していくことが効果的でしょう。
理髪店ならば流行のスタイルを取り入れてオシャレさで差別化する、既存航空会社ならばよりラグジュアリーなシートにしたり料理の質を高めて差別化するというのが一つの方法でしょう。これまで積み重ねた経営資源を有効活用する方法で、内部的にも受け入れられやすいはずです。ただし、差別化・特化といえるくらい徹底する必要があります。
PC・サーバー製造販売会社だったIBMがITサービス企業に変革して危機を脱したのも、箱売りで利益が出なくなったGEがサービスという付加価値を組み込んで復活したのも、ローコストオペレーションの手軽軸で競争を仕掛けてきた相手に対し、商品軸の差別化を徹底して反撃した末の勝利なのです。

次の戦法は同質化による反撃です。ベンチャー企業や新規参入者が持ち込んだイノベーションにあえて迎合して同じビジネスモデルで応戦します。その業界で長い歴史をもつメインプレーヤーであれば、経営資源の面でも資金の面でも挑戦者よりも有利にビジネスを進められるはずです。ただし、前にも上げましたが既存事業とのカニバリズムと、売上の減少、そしてバリューチェーンをカットすることによって生まれる余剰の人材や資産の問題があります。こうした問題に対して、ANAは子会社のLCC、ピーチ・アビエーションを設立することで対処しています。これまで蓄積してきた経営資源を切り売りすることは避けつつも、他のLCCにパイを奪われるくらいならばカニバっても子会社のLCCを設立してシェアを確保しようということです。これも一つの方策ではありますが、親会社との住み分けが上手くできるのかという懸念があります。官僚組織のように親会社の天下り先になってはコストで太刀打ち出来ません。親会社のシェアを奪うくらいのつもりでなければ。

最後に既存大手企業だからこそ取れる手段として、ロビー活動で規制をかけるというのも有効な手段です。ドラッグストアー協会があまり正当性があるとは思えない理由で規制をかけてネット販売会社の参入を拒もうとしているのが、まさに規制による反撃方法です。しかし、規制により新規参入を防いできた業界は、最終的に消費者の敵になり最後には駆逐されているケースが多いので、オススメできませんね。


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