2013/03/09

外資系企業のマネージャーと内資系企業のマネージャー



昨日は内資系企業と外資系企業の違いを見積と予算取りという観点から論じてみた。
外資系と内資系の違いを考え始めると、いろいろ言いたいことが出てきたので今日も引き続き両社の違いについて考えてみたい。

2013/3/8 見積と予算に見る内資系と外資系の違い

今日のテーマは外資系のマネージャーと国内資本企業のマネージャーとの違いだ。
イメージ的には、外資系で言えばマネージャーまたはダイレクター、内資系で言えば課長や部長などの管理職の比較と考えていただきたい。


日本企業型管理職
日本企業の管理職を一言で表すなら、リスク回避型の批評家だ。
国内企業で働く方にはなんとなくこのニュアンスをわかってもらえるのではないだろうか。
課長や部長は部下から上がってきた提案や懸案事項を見て、足りないポイントやリスクを見つけ出し指摘してダメ出しをする。

そのリスクや問題点を見つけるスピードは感嘆すべきもので、自分に見えていないものが手に取るように見えているのではないかと思うくらい。
実際はその提案に対する関わり方が違うというだけで、同じ人でも提案を作る立場になれば自分の提案のアラを見つけにくくなるし、批評する方に回ればザクザク問題点が見えてくる。

なんだか管理職について否定的なことばかり書いてしまったが、これは人の問題というよりは管理職に求められている機能によるものだ。
内資系企業全般的に言えることは、事業を営む目的がビジネスの成長や付加価値を高めることよりも、企業の存続にフォーカスしている。
企業の目的は提供する付加価値を高めてできるだけ高い収益を上げることだと私は思うのだが、内資系企業の価値観はどうもそうではないらしい。
だから管理職は企業をリスクにさらす可能性を最小限に抑えることが第一義であり、事業の成長や拡大は二の次なのだ。
リスクを犯して大きな成果を上げる人間よりも、リスクを犯さずにそこそこの成果を上げる人が管理職に引き上げられる。
これが減点主義といわれる文化を生み出している仕組みだ。


外資系企業のマネージャーやダイレクターはどうだろうか。
彼らは一般的に言って、リーダーシップにあふれた人たちであることが多い。
自分たちのビジネスを成長させることにフォーカスしており、拡大や成長の機会を追求する。
だから部下に対しても利益を最大化することを求めるし、ビジネスの拡大につながる提案をした人間を評価する。

外資系のマネージャーやダイレクターは数字ドリブンであり、数値化された結果だけで人を評価する。
このため、部下の成長や仕事のプロセスに対する評価の比重が低く、今は能力が低いが成長過程にある若手や数値には見えづらいが重要な貢献をしている人を排除してしまう可能性がある。
さらに、トップダウン型であるがゆえに自分と考えが合う人ばかりを重宝し、相対する考えを軽んじてしまうことがある。
結果的に周りには似たような行動原理や考えを持つ人ばかりになり、多様性が失われる。
外資系のマネージャーが転職すると、その部下がまとめて引き抜かれることが多いのもこのためだろう。
似たものばかりが集まった時、一定の方向にものすごい力を発揮する可能性があるが、組織が硬直化してしまう危険性も秘めている。

外資系企業ではマネージメントに事業の成長と数字で見える結果を求める。
だからこそ外資系のマネージャーやダイレクターは必死に成長を狙う。
こうした文化が加点主義の土台になっている。


一応お決まりの免責事項として言っておきたいのだが、これは一つの会社で外資と内資を体験した私の体験談から来ているものであり、一般的な内資企業、外資企業とは大きな乖離があるかもしれない。
もし内資系の企業で働こうか外資系の企業で働こうか考えている人の参考になれば幸いだ。









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