2013/04/30

企画家を活用するために会社がすべきこと 後編


前回のエントリー、「企画家を活用するために会社がすべきこと」の後編。

前回、今回のエントリーで列挙している「会社がすべきこと」は、私が実際に会社の新規事業企画メンバーとして携わった中で気づいたことを書いている。
だから必ずしもここに書いてあることが一般論として通用することではないし、その通りにしたところで成功確率が上がるかは分からない。
それぞれの会社は環境が異なるもので、かつ新規事業を立ち上げるという特殊なケースであれば尚更一般論を導き出すのは難しい。
それでもこうした条件が揃っていれば企画メンバーはやりやすいだろうな、ということを書いていきたい。


新規事業立ち上げのために経営者が整えておくべき環境

・事業化にあたっての事業部の協力体制

企画段階とテストマーティングを経て、いよいよ本格的に事業を立ち上げようとするときに社内の協力が得られないと、事業の立ち上げは一気に失速してしまう。
状況によるが、企画やテストマーケティングは少数の企画室メンバーが行い、ある程度可能性が見えてきた段階で事業部へビジネスを引き継ぐケースが多いのではないだろうか。
しかし、その事業部長やその下の各部の部長が新規事業立ち上げの協力を惜しみなく行わなければ、生まれたばかりの雛のような一番か弱い状態にある新規事業はすぐに空中分解してしまうだろう。
だが、現実はビジネス部門の協力体制を上手く得られないケースが多いのではないだろうか。

ビジネス部門の事業部長や部長が乗り気でないのは、事業部と企画室の価値観が異なることと人事考課の評価軸が異なることに端を発している。
彼らにとっては今の事業をしっかり回すことが最重要課題なのであり、またそれが彼らの評価軸である。
新規事業は余裕があれば協力する、程度で十分だと考えている。
本来そのアティテュードが正しいし当然なのだ。

だから社長や役員は、しっかり新規事業の重要性を解いてビジネス部門に新規事業への協力を求めなければならない。
それなのに、社長や役員はビジネス部門が当たり前のように協力するだろうと思っている。
ビジネス部門から色よい返答がなければ、慌てて何故協力できないのか詰問し、今のビジネスを守らなければならないという至極真っ当な理由を聞いてうろたえ、変な妥協点を探ろうとし始めたりするから始末が悪い。

ビジネス部門は新規事業が長期的な企業の成長に必要だと百も承知しているが、それが既存顧客へ迷惑をかけ、自部門の社員に負担を掛け、自身の評価に全くつながらないのであれば誰もリスクを取りたがらない。
だから経営者が新規事業の立ち上げ重要性をしっかりとビジネス部門の幹部へ説明し協力を取り付けることが不可欠だ。
そして、新規事業への貢献をビジネス部門幹部の評価軸に加える事だ。


・新規事業を立ち上げるという明確なトップの意思

全ての項目に共通することだが、まずはトップが新しい事業を打ち立てる必要があるのだという断固とした意思を示すことだ。
こうした断固たる意志がなければ企画メンバーの士気は下がり、ビジネス部門も経営者の顔色を見て適当に協力したふりをしておけばいいだろうという考えになってしまう。

特にサラリーマン社長にありがちだが、売上・利益低下への対策としてとりあえず新規事業企画部門やプロジェクトを立ち上げることがある。
こうした場合、事業の具体的な方向性が全く決まっておらず、また経営者のコミットメントも高くないため、先にあげたような新規事業立ち上げの下地が会社にできていない。
結果、プロジェクトが空中分解したり、先が見えない失敗作ビジネスが立ち上がってしまう。
こんな結果を望まないのであれば、経営者が本気である意志を示す必要があるだろう。


いろいろ経営者に対する要求をあげたが、企画メンバーのやる気とスキルと熱意が一番重要であることは言うまでもない。
上記にあげたような、全ての条件がベストな状態で取り組めるということもありえない。
むしろそんな環境では緊張感が少なく、メンバーがパフォーマンスを発揮しきれなくなってしまうだろう。
だが、経営者は新規事業を立ち上げるという大仕事を成し遂げたいのなら、下地を整えることを怠ってはいけない。


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